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ATräK - Auswirkungen unterschiedlicher Trägerstrukturen von Krankenhäusern auf die Qualität der Krankenversorgung der Bevölkerung

 

Projektkennung VfD_ATräK_07_001410
Laufzeit von 11/2007 bis 04/2010
Webseitehttp://www.imvr.de
Status des Projekts abgeschlossen

 

Projektbeschreibung

Fragestellung(en) a) Gehen unterschiedliche Trägerstrukturen mit unterschiedlichen Versorgungsqualitäten und unterschiedlichen Sicherheits-, Arbeits- und Organisationssituationen einher?
b) Welche Folgen bringt ein Wechsel von einem nicht-privaten Träger zu einem privaten Träger hinsichtlich der Versorgungsqualität und der Sicherheits-, Arbeits- und Organisationssituation
mit sich?
c) Gibt es einen Zusammenhang zwischen Management und Organisation im Krankenhaus und der Sicherheits-, Arbeits- und Organisationssituationen?
Hintergrund / Ziele Die Entwicklung der Krankenhauslandschaft in Deutschland ist durch einen zunehmenden ökonomischen Druck und gleichzeitig von einem zunehmenden Wechsel der Trägerstrukturen geprägt. In den vergangenen Jahren entwickelte sich insbesondere ein Wandel der Trägerschaft von (öffentlichen und freigemeinnützigen) nicht profit-orientierten Trägern hin zu profit-orientierten (privaten) Trägerschaften.

Ziel des Projekts ist es, den Zusammenhang zwischen Trägerschaft und Trägerwechsel auf der einen Seite und der Qualität der Krankenversorgung auf der anderen Seite im Detail zu untersuchen. Zusätzlich sollten dabei Auswirkungen auf benachbarte Sektoren (ambulante Versorgungsstrukturen, Rehabilitation insb. Anschlussheilbehandlung) und neue Versorgungsformen (Implementierung integrierter Strukturen) ebenso analysiert werden wie die Auswirkungen von Privatisierungen auf die berufliche Situation der beteiligten Ärzte (physician factor).
Methodik Die Methode der Krankenhausbefragung setzt auf der Methode der Organisationsbefragung auf. Im Zeitraum von April bis Oktober 2008 fand eine schriftliche Befragung der ärztlichen Direktoren aller deutschen Krankenhäuser mit mindestens Grundversorgung (N=1224) in Anlehnung an die „Total Design – Methode“ nach Dillman statt. Dazu wurden sowohl validierte Skalen (z.B. Sozialkapital im Krankenhaus, Organisationaler Anforderungsindex, Arbeitsintensität der Ärzte) als auch neu konstruierte Indizes zur Erfassung von Management und Führung eingesetzt.

Zur Gewinnung von Qualitätsergebnissen wurden Indikatorensets folgender Verfahren der Qualitätsmessung angewendet:
I) uneingeschränkt zur Veröffentlichung empfohlene BQS-Qualitätsindikatoren des Jahres 2006
II) QSR-Qualitätsindikatoren
III) Globale Mortalitätsindikatoren (Charlson-Score und Elixhauser-Score)
Datenbasis Primärdaten
   Befragung postalisch  (Stichprobengröße: 1.224)
Sekundärdaten
   Krankenhäuser  (Stichprobengröße: k.A.)
Studiendesign Querschnittstudie
Untersuchte Geschlechter nicht untersucht
Untersuchte Altersgruppen nicht untersucht
Ergebnisse Die Ergebnisse dieser ATräK-Studie zeigen, dass ärztliche Direktoren privater Krankenhäuser die Sicherheits-, Arbeits- und Organisationssituation positiver einschätzen als ärztliche Direktoren nicht-privater Krankenhäuser. Weiter konnte gezeigt werden, dass ärztliche Direktoren von Krankenhäusern mit einer hohen Ausprägung der Organisationsmerkmale transformationale Führung, Sozialkapital und offene Kommunikation eine bessere Patientensicherheit, ein häufigeres Berichten eingetretener Ereignisse sowie weniger ablauforganisatorische Probleme wahrnehmen als ärztliche Direktoren von Krankenhäusern mit einer geringen Ausprägung dieser Merkmale. Die Ergebnisse legen zudem den Schluss nahe, dass sich ein Trägerwechsel anders als angenommen kaum auf die wahrgenommene Patientensicherheit, das wahrgenommene Berichten von eingetretenen Ereignissen, die wahrgenommene Arbeitsintensität und die wahrgenommenen ablauforganisatorischen Probleme auswirkt. Private Trägerschaft, Sozialkapital, transformationale Führung und offenes Kommunikationsklima scheinen nach diesen Ergebnissen Faktoren zu sein, die eine positive Wahrnehmung und/oder Darstellung der Sicherheits-, Arbeits- und Organisationssituation im Krankenhaus durch den ärztlichen Direktor fördern. Ob es sich hier um einen Darstellungseffekt, einen Wahrnehmungseffekt oder einen objektiven Kausaleffekt handelt oder ob alle drei Effektkomponenten eine Rolle spielen, kann auf der Basis der gegebenen Daten nicht beantwortet werden. Wir halten es für wahrscheinlich, dass alle drei Effektkomponenten eine Rolle spielen.

Die Schlussfolgerungen für die Krankenhauspraxis sind: Investitionen in das Sozialkapital, der Aufbau einer offenen Kommunikationskultur sowie die Schulung der Führungskräfte in transformationaler Führung lohnen sich aller Voraussicht nach für das Krankenhaus. Investitionen in alle drei Standbeine des sozialen Fundaments eines Krankenhauses können positive Effekte im Bereich der Patientensicherheit, der Arbeitsentlastung und der Ablauforganisation zeitigen.

Für die Wissenschaft ergeben sich aus der vorliegenden Studie vier Schlussfolgerungen. Die erste ist, dass es weiterer Untersuchungen zum Trägerwechsel bedarf. Es müsste genauer untersucht werden, warum sich die Thesen zum Trägerwechsel nicht bestätigen ließen. Dabei erscheint es notwendig, Faktoren zu identifizieren und zu erfassen, die vor dem Wechsel bereits gegeben waren und nach dem Wechsel weiter gegeben sind. Weiter müsste man zweitens der Frage genauer nachgehen, weshalb Krankenhäuser in privater Trägerschaft in vielen Wahrnehmungsdimensionen besser abschneiden als solche in nicht-privater Trägerschaft. Drittens scheint es von hohem Nutzen zu sein, in Zukunft über einen Vergleich der guten Krankenhäuser mit den schlechten Krankenhäusern die Erfolgsfaktoren der guten Krankenhäuser aufzuspüren. Dabei sollte geprüft werden, inwieweit die Prioritätensetzung im Top-Management in Bezug auf das Thema Qualität Einfluss auf die Qualitätsperformance eines Krankenhauses hat. Viertens schließlich wäre es gut, evidenzbasierte Krankenhausentwicklung zu betreiben und Maßnahmen zur Verbesserung der transformationalen Führung, des Sozialkapitals und der offenen Kommunikationskultur in randomisierten kontrollierten Experimenten zu testen.

Forschende und kooperierende Einrichtungen

Projektverantwortliche

Förderung

Veröffentlichungen

Schlagwörter

 

Stand: 23.01.2015